如今，越来越多的企业开始重视精益化管理，它们专门聘请专家或邀请专业培训机构进行指导，或者加强精益工具的使用……精益化活动开展得可谓“轰轰烈烈”。但是，真正坚持下去的企业却寥寥可数，大多数企业浅尝辄止——当企业运营状况稍有改善或不满于效果甚微，精益化活动便告暂停了。
几年前，很多企业都在大力引进精益化管理。一家服装制造企业的管理者也紧跟“时尚潮流”，请来咨询师开展精益化活动。接下来，企业从生产环境到员工素质培训都进行了全面整顿。经过验证，这一阶段的工作取得了阶段性的成绩，次品率下降了，即便是包括人工在内的基本运营成本也有一定程度的下降。管理者对此感到非常满意。
过了一段时间，该企业进入生产旺季，生产任务繁重，这位老总每天为订单和生产效率忙得焦头烂额，虽然大家都知道当时的精益化是为了提高质量、减低成本而推广的，但是此时精益思想尚未深入企业骨髓中，而企业上下在追求速度的过程中，便心照不宣地将一些精益事项搁置一边。旺季过后，企业老总发现财务部上交的报表上，次品率照旧，运营成本照旧。
这种情况在很多企业中都普遍存在着。精益化活动似乎成了企业在闲暇时节的一味调剂品，一旦任务变忙，精益改善工作便被忽略不计，于是精益改善最终沦为一场形式工程，白白地劳民伤财，却很难看到成效。
因此，精益改善活动不能像一场即兴的活动，说开始就开始，说停就停，而要保持一种持续状态，成为一种常态化管理。只有这样，精益改善才能发挥实效。
变通即掩耳盗铃
我们工作中遇到的很多问题多处于伪装之下，比如加工质量、设备可靠性、供应商的绩效、支持团队的响应、操作人员的技能缺陷等实际问题，却以生产流中断的形式被显示出来，这时，我们面临着两个选择：
第一个选择是经实践证明是正确的：工作结束后去消除隐藏的多余部件。在精益实施中我们可能原本计划消除这些多余部件，但一直未抽出时间来实施。我们可以将之放入流程中，采取变通的方法并实现最初的生产计划。只要实现了预定计划即为完成了目标。这类事情也许仅仅是偶然发生的。
第二个选择是倾尽全力来改善流程。我们工作的目的在于实现对客户的承诺。在这个过程中，我们需要将那些看似存在问题的事项仔细记录在管理系统工具中。为尽快解决这些问题，我们不妨探查以下问题，如：为什么？导致这次中断的原因是什么？我们要找到问题的根源，找出造成中断的三个最重要因素，然后采取措施以防问题再次发生，或者设立预警以提醒自己一个已知的问题将要出现。当然，即使这些问题从根本上被消除后，我们仍然要持续不断地消除已知的中断源。
这种做法似乎很简单，但对那些在批量环境中成长起来的人而言，他必须具备一种新的思维方式。有人认为，这种思维方式就是成功地“变通”。事实上，如果仅仅是“变通”一下，那么问题就会被自欺欺人地认为“已经解决”，而实质上并未根本改变。
某企业有一个生产A产品的部门。A产品包括一个带有软垫的组件。该装配线按节拍时间运行，其小组长一丝不苟地记录下造成其生产线不能实现每小时生产目标的干扰因素。然而，小组长仅仅是做记录，却从未采取过任何抗干扰行动。
在总装配线中，一个常见的生产流中断因素是源自软垫表面的褶皱问题。一旦出现这个问题，人们的变通方法就是重新加工。于是，产品就会被转移至返修区进行拆解，然后将带有软垫的组件送回供料工序进行分解、再加工，最后再进行重新装配。这个过程的运作往往会造成极为严重的延误——总装配流程要想按时完成生产目标难度变大。
于是，员工们不得不暂时放下某些工作，通过加班来确保生产目标的按时完成。由于这些问题尚未严重到使生产计划无法按时完成的程度，人们并未将这种“变通”导致的加班与正常的计划内加班予以区别，更没有意识到这是一件需要加以彻底改善的事。
此外，还有一些企业在这方面处理得非常迅速，甚至根本不需要加班，因而更让人难以意识到这是一件不精益的事。
一次，我在一家企业参观生产车间。我发现有一台切割机上挂着一把小扫帚。当时，这部机器已经停止运转，因为有金属铁屑掉落在机器的传动带上，传送带被卡住了。这时，作业员拿出扫帚，将铁屑从传动带扫出，然后重新启动机器。于是，传动带又可以继续工作了。
一旦发现问题，人们会迅速采取暂时性补救措施，这在一定程度上减少生产进度的延误。不过，这种暂时性措施仅是排除了问题的现象，并不能彻底解决问题。因为没过一会，机器就会再次停止运转，作业员不得不重复同样的动作，再启动机器。这种变通之法虽然解决了一时之事，却无疑是掩耳盗铃之举。由于问题反复发生，被迫反复处理，从长期来看，根本毫无精益价值可言。
所以，我们必须找到问题根源所在，从根本上改善现状，使问题不再发生，这才是精益改善之良策。大野耐一对此曾提出这样的建议：现场人员要时刻关注存货、效率、质量等的实际状况如何，是否存在被改善的空间，而且这些改善对成本的降低是如何地做贡献，这些终将产生较高的利润。
从管理改善做起
精益改善活动始于问题的发掘：没有问题发生，自然没有改善的必要。而企业中所谓的“问题”是指那些使产销下游阶段的人员感到不便之处。也就是说，在企业活动中，制造问题的人自己通常不会感到存在问题；并且，人们更容易看到别人在制造问题，而不容易发现自己也在制造问题。所以，要切实发现并解决各种问题，就必须从管理改善工作开始。
何必隐匿问题
在日常管理活动中，一般人碰到问题时的直觉反应是想办法将之隐匿起来，而不是正视它、设法解决它。道理很简单，因为没有人喜欢为自己增加工作量，更没有人愿意承担过错。其实，如果我们能从正面角度来看，所有这些问题也可以被视为一次难得的改善机会。
我曾经得到一位朋友的介绍，了解到一家公司有些问题需要解决。于是，我兴冲冲地闯进该公司的总经理办公室，简单介绍自己后开口便说：“关于贵公司在XX方面的问题……”结果，该公司的管理人员马上驳斥道：“我们公司在XX方面不存在什么问题！”这次遭遇之后，每次面对客户时我都绝口不提客户的“问题”，只提客户的“改善机会”。
存在问题之处即存在改善的机会。日本实施TQC（全面质量管理）制度的企业中流行着一句话：“问题就是可能的宝藏。”而我们要做的是，不隐藏问题，而是将问题变废为宝。
关注潜在问题
实施TQC的企业中有个习惯用语，叫做“潜在问题”。潜在问题是指那些目前尚不属于严重问题，但如果对之不加关注就会引发严重问题。在工厂里，管理人员通常不容易发掘出潜在问题，作业人员则比较容易发现。
如果作业人员能注意现场的潜在问题，他们也会注意现场的其他不正常状况。曾有统计显示，有一家日本工厂的作业人员，在一年中提出了上百件各种可能出现的不正常状况，其中有些情况若稍不注意，极可能发展为严重问题。
所以，作业人员要积极发掘潜在问题，并且向管理人员提出报告；而管理人员则应对之予以认真处理。如果我们能在问题没有恶化之前意识到问题的存在，那么我们就有充足的改善时间。而事实上，之所以有许多改善机会被白白错过，就是因为我们没有正视问题的存在。
着手精益改善
对于精益管理，除了对当前的绩效和利润加以维护之外，我们还需将管理的重点放在改善企业的作业流程和制度方面。所谓“管理改善”，主要在于跨职能管理和策略展开。跨职能管理是指为达成跨职能改善目标而所做协调工作；而策略展开则是改善策略的执行。
我们知道，管理上的问题多半是跨功能的问题。比如在欧美企业中多半将跨功能的问题视为冲突问题，习惯从解决冲突的观点，而不是从解决问题的观点来处理这些问题。由于缺乏解决跨功能问题的标准，再加上专业人员本位主义作祟，在解决跨功能问题上显得非常困难。但是，如果在日本企业工作多年的优秀员工大多能了解企业里跨功能的问题。故而日本企业在进行人事任命时，大多会考虑被任命者对跨功能问题的敏感程度，确认其是否具备足够的能力与其它部门或环节进行沟通。TQC制度认为，跨功能目标（如品质、成本与交期等）较一般功能性（如设计、制造、销售等）目标更为重要，因此我们应采用新的决策系统，来实现跨功能管理与政策展开。
那么，如何将改善目标通过政策展开的方式贯彻到功能性组织中呢？我们可以选择直接通过直线管理人员或间接通过跨功能组织来达成。比较常见的是品管圈团体活动、提案制度等，它们会在作业阶层上诱发改善活动。而要想达到改善活动的终极目标，我们还可以借助策略展开的方式。
这种“策略”是企业中长期的发展方向和年度目标。一般而言，这些年度目标可分为两大类：一是有关利润、市场占有率以及产品目标；二是有关公司各种制度和跨职能活动整体改善的目标。换言之，在实施TQC制度的企业中，策略就是指长期和短期的目标。企业上下要全力支持跨职能管理和策略展开，以达成管理改善目标。不过，任何改善工作开始前，我们尚需回归问题的本质。
回归问题的本质
很多人在解决具体问题时，往往抱着“有火灾，就先灭火”的心态，而无意于探寻问题根源，故而往往不会采取更有效的方法来加以根治或预防。例如，产能不足往往是因产能利用率不高所致，而采取“直接增加作业人员”的方式不会对产能利用率的提高有任何改善。这样一来，我们仍然需要重复处理同类问题，导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。
基于此，要想彻底消除问题，我们就必须回归问题的本质。如上述例子中，我们可以采用这样的处理方法：在招聘作业人员时，事先注意择优录用。优秀的作业人员，其个人绩效高，企业如果能够最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体产能自然也相应地得到提高。
当我们遇到问题时，一定要仔细地分析问题，透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源。下面是一个发生在装配线上的事例。
在某条装配线上，很多非常不明确。比如，如果零件在成型机床上的间歇性移动，导致层压板上出现局部碎裂，这种现象的根源在于机器、物料、方法、操作员，还是自然力量？在这种情况下，问题发生的真实原因并不清晰。
尝试各种措施之后，企业成立了问题解决小组，以便进行调查，排除各种潜在原因。结果证明，问题根源在于季节性湿度变化。后来，人们为基底材料建立一个湿度控制区，解决了这个问题。
在这里，我们可以采用可视化项目表格来解决问题。比如，在丰田A3表格中，人们可以很容易地通过颜色来标记重要事件的完成情况，非常有助于区别预期目标与实际情况的差异。
需要注意的是，在发现、分析和处理问题时，我们需要判断真正的核心问题点。因为工作中的冲突来源通常来自流程设计的不合理或流程运作的不顺畅，故而在寻找问题的发生根源时，我们通常需要经过以下的步骤：界定、衡量与处理。
界定问题点
在遇到问题时，我们首先要界定问题点的来源。例如，企业在事先约定的交货期内不能发货，无法完成对客户的承诺。在这种情况下，我们的首要任务就是界定问题点究竟出在哪里。
在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。此时，我们需要明确：界定问题的目的绝不是推卸责任，寻找替罪部门，这对查找问题的真实原因毫无助益，而是彻底寻找问题产生的根源，为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下基础。
衡量问题具体情况
界定问题点之后，我们要根据调查数据，来衡量生产过程中每一个部门对问题的处理情况。在安排生产日程时，更要仔细审定是否存在标准的数据和工时，以及生产日程安排后的合格率如何。现场达成的合格率，与材料供给情况、设备运作故障等因素密切相关。只有通过数据衡量、统计和分析，我们才能发现问题的出现，是因设备故障、材料供给不足，还是其他原因。
针对性地处理问题
只有我们真正弄清了问题根源时，我们才能进行更有针对性地解决问题。例如，交货期延误可能是因为材料供应商本身的交期延误，随之造成了生产线上的延误，从而最终导致对履行客户承诺的延误。这样一来，我们在处理问题时便更有针对性。
这也是我们一再强调“回归问题本质”的原因。因为只有找出诱发问题的真正因素时，我们才能卓有成效地制定彻底、完善的改善计划或方法，降低类似事件的发生频率，或者在将来出现类似问题时能及时地采取有力的控制措施。
提升响应速度
找出问题，然后彻底改善——这个过程看似很长，而事实上，也确实有很多人以“改善是长期工程”为借口，将这个处理过程人为地延长。其实，改善是长期的，但是单一改善活动周期却需要尽可能的短。对于这一点，我们可以通过快速响应来实现。
建立快速响应系统
当问题出现时，我们可以通过这样的方法来快速寻求帮助，比如，易于查找的呼叫名单、专人专用的寻呼机、根据故障数量而进行自动调整的管理系统等。当问题出现时，我们可以借助这些快速响应系统来获取最及时的响应和支援。
一旦响应不够迅速，中断时间势必会被延长，所以我们必须提升响应速度。不过，响应速度也并非越快越好，我们还要注意使之与生产节拍相协调。
曾经我参观过这样一家工厂。他们的生产流程中有多个工作台，生产中断的频率极低。如果一个工作台出现问题，其他工作台仍然会继续生产，这时出现问题的任务会被放置于一边，而下一个任务则提前进入生产流程。
从这一点来看，他们的流程控制效果相当不错。但是，问题也恰恰源于此。而事实上，这条流程中有两台性能不稳定的自动化设备，它们会出现间歇性故障。一旦生产流程中断，生产线上所有人都必须站在一旁等待问题解决。但是，即便如此，由于中断情况很少发生，人们也未对此予以足够重视。
后来，有人设计了一条新的生产流，并提出“快速响应”的概念，以提高流程运作效率。于是，人们会及时向支持团队告知自己所需的支持，而支持部门接到紧急电话后则会迅速给予响应。由此来看，快速响应似乎不是问题。但是自动化设备运作过程中同样会间歇性地出现障碍。新流程设计下，流程运作极快，但是中断范围也因此而更大了。
经调查发现，虽然快速响应系统能暴露出中断问题，但是人们的响应动作仅仅是在例会中汇报维护、临时措施等，响应方式并未从实质上发生改变。同时，支持团队也未提前参与响应系统，响应速度仍然很被动。
其实，为了使精益管理有效运作，支持团队完全可以按照生产节拍时间所确定的速度来作出响应，比如，重新调整各工作环节的优先权，新的优先权对应不同的责任，让负责人员承担起自己的责任，以确保响应速度跟得上生产的步伐。
实现异常可视化
除了在响应系统上下功夫外，我们还可以通过异常的可视化来提升响应速度。如果我们可以尽早发现异常，那么便会形成尽快解决问题的意识，对之更快地作出响应。
有这样一家企业，这里我们姑且称之为A公司。A公司市场部对市场需求预测不够准确，而生产部则把生产设备使用率看得非常重要，结果造成大量的产品库存。
如果市场部不能根据实际需求变化来提议适时适量的生产，那么公司很难继续存活。而生产部也渐渐意识到“不变”是不行的，但人们却始终无法跳出“提高机器的开动率最要紧”的陈腐观念。因此，公司库存过剩问题始终未得到解决，导致企业利润一直很难达到预期目标。
为了改变员工意识，公司总经理指示库管员：将长期积压的剩余产品全部运回工厂。当员工们看到那么多的非正常库存时，他们开始意识到“根据市场需求生产”是多么的必要。后来，员工们只有接到市场需求后才会作出响应，实施弹性生产，非正常库存终于得到了解决。
总之，我们要选择合适的响应速度和相应方法。不当的响应不但不能解决当前的问题，反而可能使问题更严重。为了提高管理精益化水平，我们除了在这些实际操作上下功夫外，我们还要关注精益管理的创新，比如提案管理。
提案管理精益化
员工提案流程的常规设计非常简单，但使之运作起来难度却不小。传统的提案系统需要经过很长的过程：会计师要计算出预计的改善成本；总经理要对预算加以审查、分类、挑选；管理者要做好记录，并传送信息；然而几个月后，员工很可能收到一封感谢信：“你的建议非常好，只是我们公司尚未具备实施的能力和资源。”这无疑是对人们积极性的极大打击。所以，实施精益改进，必须建立一条激励员工提出建议的稳定渠道。而如何使这个渠道开始运作，并保持提案的流动性，就显得尤为重要。
在精益转型过程中，许多人都提出自己独到的建议。这在一定程度上是精益小组的关注结果。由于精益小组经常征求大家的意见，所以人们的意见很快会得到反馈。于是，大量提案开始在提案管理渠道中流动。
随后，精益小组被指示开展其他工作，而员工们则仍然继续提交自己的新想法。但是，由于管理者更关注如何重新设计流程或工序，而对员工的新想法不愿多加理会，故而提案处理速度迅速下降，最后员工们不愿再提建议。
事实上，我们对于提案的作用了然于胸，而且提案管理所带来的精益成果也不容小觑。比如，佳能公司早在1983年开始提案管理。当年，佳能员工共提出39万个提案，其价值约8400万美元，而在提案管理工作方面产生的耗费仅为108万美元，整整获利77倍。那么，我们应如何发挥提案管理的作用，同时使提案管理也被精益化呢？
实现提案管理可视化
与精益管理的其他方面一样，我们可以借助可视化管理来实现。原因在于：当我们以可视化的形式将实际结果与预期目标进行对比时，员工履行承诺和完成任务的责任感便会因可视化所带来的激励而大幅增加。同理，如果我们能将大家的建议予以张贴、公布，使其他人看到，便会鼓励大家提出更多更好的提案。
另外，如果对一个提案实现了可视化控制，那么“倾听”的概念便被转化为“能看到的东西”。无论是何种环境，人们都希望自己的意见能够得到认真的倾听，得到他人的认可。
但是，很多人常认为没有值得聆听的提案，或对改善提案毫无兴趣可言。事实上绝非如此。首先，倾听会对提案者产生强大的激励作用。即使倾听者在倾听后没有采取进一步的行动，但同样可以产生这样的效果。其次，在大多数情况下，提案者从未停止过建议，只是在提出建议根本没有作用时他们才会放弃。
力求决策最优化
当然，即便是被采纳的提案，人们也会追求决策最优化。根据西蒙决策理论人们在对各种可行方案进行评价和选择时，总是采用“最优化的原则”。也就是说，在采用最优化原则进行决策时，决策者必然会准备多个备选的决策方案，同时预估每个方案的实施结果，并对各种方案实施结果的优劣进行排序。为了达成决策最优化，我们可以借助集体的力量。
前文我们已经说过，佳能电子社长酒卷久一直倡导站立式工作。他去美里工厂考察时，曾特意给厂长等人查看了来自美国的统计数据，借此使人们意识到站立式工作对效率的影响。
当时，美里工厂支持部门的办公室空间较小，办公室里一放椅子，大家走路就会很吃力。后来，该部门提出了解决方案：“这里有点窄，我们考虑将椅子都去掉，站着工作。”“站着工作没关系吗？工会那边会不会出现问题呢？”“没关系。”于是，椅子被搬掉了，而工作效率却提高了。
因为人们总站在办公室里很容易感到疲劳，换个姿势反而感觉好一些。所以，只要生产现场中出现什么问题，支持部门的工作人员便会飞跑去协调，及时解决问题。而之前有椅子坐时，支持部门的工作人员会觉得坐着最舒服，不愿意去现场；而现场工作人员来请求支持时，也会因支持部门人员坐着而产生一定的心理障碍。
搬掉椅子使工作人员的脚步被调整，员工之间也因彼此的亲近感而更有效地协作，解决问题的速度和准确度因此大大提高，生产效率也随之提高了。
很多企业的精益提案是由管理者和精益导师来提出的，其实这项工作完全可以由全员共同完成。群策群力的力量是巨大的。只有当提案积极地被提出，而人们能够从众多提案中想出最优的提案，那么提案精益化便实现了，开展高效改善也更有所依据。
全员持续改善
无论是追溯问题根源，还是提高响应速度，抑或加强提案管理，这些还只是推行精益的方法或策略。实施精益还需坚持一个原则，那就是：全员参与，持续改善。因为浪费现象普遍存在于生产的各个环节，要想消除浪费现象，并非短期内即可达成，而抱有长期持续推行的心理准备；并且，仅仅依靠一个人或一个部门的力量也难以做到，必须借助全体员工的力量来推动改善活动。然而，并非所有人都接受了精益管理。我们偶尔也会听到这样的抱怨：
“企业做精益改善，效率提升了，但我们会更辛苦了。”
“做精益改善，不就是想让我们多干活少拿钱吗？不就是变相的裁员吗？做改善就意味着丢掉自己的饭碗。”
是什么原因导致人们对推行精益改善抱有这样的抵触情绪呢？从抱怨的内容来看，这是由于人们没有从改善过程中得到切身利益，更没有从改善中获得成就感和满足感。如果能解决这两个问题，相信人们参与改善的积极性和热情会大大提高，改善效果也会更好。那么，应如何推进全员参与的持续改善活动呢？
从小改善做起
要想使整个生产系统取得良好的改善效果，我们首先要从小改善开始积累经验，并养成良好的改善习惯，逐步达到改善目标。而且无论是作为高层管理人员还是基层员工，我们都要去发现身边存在的浪费现象。相对大改革而言，我们从小改善做起更容易上手且易见成效，而这又会使我们发现问题的积极性有所提高，并愿意参与日后的持续改善。
在实际操作中，我们可以首先推行实施难度较小、普及面大的活动，比如7S活动。7S各项活动容易执行，而且改善效果明显。如果改善活动能够得到成功推行，那么大家的改善热情也会大大提高。7S活动成功推行后，我们可以继续发现问题，运用“5W1H”提问技术和ECRS原则等进行更深层次的改善。
简言之，我们要恰当地选择改善的突破口，即选择容易上手的点进行改善，然后再深入推进。如果开始就选择难度较大的主题去改善，一旦执行效果不佳，很容易使自己的信心和积极性受到打击，对精益改善结果感到失望。
选择合适的改善方法
企业产品中存在的大部分问题是由客户反馈而来，如何解决这些问题以满足客户是我们面临的主要问题。而产品问题的产生往往涉及多个部门，单靠一个部门难以解决。此时，跨部门的功能性解决办法就显得十分必要。比较有效的改善方法就是建立成立8D团队，具体工作步骤如下。
D1：建立8D工作小组，组织多部门人员来协调质量问题。
D2：从客户角度分析问题，不仅可以使我们的工作具备方向性和目的性，而且可以培养客户对产品的信任感。
D3：我们无法得知解决问题的时间，但若如果不采取措施又可能生产出更多不良产品，所以“临时处理”是十分必要的。
D4：从多方面去了解问题的发生原因，以促进问题的彻底解决。
D5：确认问题发生原因后，我们要针对问题提出改善方案和处理办法，要改善问题的发生点，杜绝问题再次发生。
D6：及时核实效果，确认改善的有效性。
D7：将改善后的工作标准化和制度化，以防止问题的再次发生。
D8：产品质量改善后，小组成员应获得适度嘉奖，以保持其工作积极性。
改善要落到实处
“全员持续改善”绝非一句空话，我们必须将改善落实到实际操作中去：发现问题后，我们要立刻加以记录，然后选择最合适的时机来实施改善方案。实践是检验真理的唯一标准。我们只有将改善落实到实际工作中去，才能通过改善前后情况对比，来发现改善活动的价值所在。
作为一线员工，最普遍的改善是在工作方法上的改进。如果我们能够有效落实先进、有效的工作方法，会大大减轻我们的疲劳感，提升工作效率。就好像大野耐一曾讲述的那则案例：工作在生产现场的员工们常常将很多零部件放在一处来共同处理，而最有效的改善方法就是“一个一个操作”。如果员工们能够接受这个改善方法，将这种改善落实下去，他会看到这个方法帮他减轻了工作量，他的工作效率因这个工作方法的改进而大大提高。当他认识到改善带来的价值后，他会乐于参与接下来的持续改善活动。
改善是一项长期工程
当改善取得一定成效后，我们可能会产生这样的想法：“改善后的效果确实比原来的效果好得多，这应该已经是最好的方法了吧。”这样的误解最终成为持续改善的障碍。因为，即使这个方法目前算是最好的方法，但并不代表它一直就是最好的方法。随着市场需求等因素的变化，整个生产系统必定会出现不适合新环境的因素。我们要时刻抱持一颗改善的心，而不要试图寻找任何停止改善的借口。本书的最后，我要说的是：无论是站在企业壮大的角度，还是立足于我们自身的发展，精益化精神始终是我们都需要的。
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