第二节 作业流程化

流程是一项企业的资产，但是流程往往被视作最差的资产。不少企业管理者认为作业流程化毫无价值。一次，我与一位朋友讨论这个问题时，他曾发表了这样的观点：“流程管理没有实际价值，流程管理的出现反而阻碍了生产运作，如果按照流程来做事情，效率非常低，对外界反应也慢。”事实上，很多企业中都存在这样的情况。

小张在一家已成立四年的企业中担任中层管理者。四年前，由于企业正处于创业期，对于外界环境极为敏感，他没有向总经理建议采用作业流程化管理，以免企业失去机动灵活的特点。

四年后，企业规模逐渐扩大，经营范围逐渐趋于稳定，企业内部分工逐渐明确，小张认为已经是时候进行作业流程化管理了。如果仍然采用原来的方式作业，恐怕企业成长难以跟得上业务成长的脚步。但是，总经理并未采纳小张的建议，他仍然认为采用流程化作业毫无用处可言。

过了一年，问题出现了，常常是刚刚解决一个问题，另一个问题又破土而出，企业里的领导层不堪重负，整天忙于救火，作业效率极低。终于，总经理听取了小张的建议。但实际工作中也只是通过流程文件对流程加以固化，导致企业走流程时花费的时间过长，工作效率低下。总经理认为流程固化后效率反而变低了，对作业流程化的操作非常失望。案例中的“无流程”到“流程固化”，这两类问题是作业流程化管理最为擅长解决的。因为流程管理过程中较为关注环节间的衔接和部门间的协同，其目标正是疏通企业整体运营管道，实现精益化目标。正如哈默所言：“为客户创造价值的是流程。”而我们之所以采取作业流程化的管理方式，正是由于它真正掌控了系统、部门之间的联系，有能力从整体上实现价值最优化。

认识价值流

实施流程化的精益管理模式，就必须认识价值流，从价值流的角度出发设计企业的作业流程。

根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面必须建立有效的生产流程方式，消除所有不增加价值的浪费。而在工作中，要消灭浪费，就必须判别工作中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，在我们的日常工作中，增值活动约占所有工作的5%，必要但非增值活动约占60%，其余35%为浪费。而精益管理则要求工作活动中的每一个环节都是增值过程，不能存在任何浪费现象。

我们参观一个工厂时总是从原材料仓库开始，然后走到产品增值的第一道工序，然后是第二道、第三道……而为了发现浪费，追究浪费根源，我们可以把这个顺序反过来进行思考。我们首先分析生产的终点，去发现浪费，了解每一道工序的材料来自何处，去追究问题产生的根源。从客户的角度去观察整个生产过程是改善的着眼点。

价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流管理正是从浪费和价值的角度去分析价值流图，从而发现并消灭浪费、降低成本、寻求改善，赢取最高的边际利润。

但令人遗憾的是，许多企业导入精益生产理念和方法后，尚未认真地对产品价值流加以分析，便快速地进入了消除浪费的大规模活动中。这些活动虽然改善了产品价值流中的局部环节，使之流动得更为顺畅，但是在其他问题环节中仍然存在大量库存，成本不降反增。同时，改进工作的持续性也会在一定程度上受到限制，无法在全过程中减少浪费，这最终将导致精益生产无法持续开展。

不同行业、不同企业的情况是千差万别的，我们在实施精益的过程中，经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑，不知道从何处、如何实施改善活动，会觉得改善活动无从下手。在这种情况下，我们需要准确地认识价值流，找出浪费及其原因之所在，然后将其消除。那么，我们应如何认识价值流呢？

制作并分析价值流图

价值流管理的重点是要区分增值活动和非增值活动。增值活动是指有产品经过此活动的价值得到提升更利于产品的销售，比如符合客户要求的加工、动作、服务等活动；非增值活动则是指不会使产品增加价值的活动，典型表现为无效等待、返修、搬运。

分析现状图时，我们必须关注8项重要工作任务，以便尽早发现潜在浪费，并及时消除浪费现象。

确定有效工作时间和客户需求节拍。根据客户需求量18400/月和有效工作时间27600秒/天，可出节拍应为60秒。

确定发运过程是采用客户拉动还是建立一个成品发运仓库。根据企业实际情况，小组确定采用成品发运仓库。

确定使用连续流动的过程。将焊接、装配这些节拍相近的过程和为一个连续的过程（中间无库存）。

确定采用拉动系统的过程。将冲压和后续过程设计成为一个拉动系统，引入看板管理。

确定将生产需求传送到价值流的哪一个过程。确定发运过程为价值流启动过程。

确定如何在启动过程均衡生产。通过需求变化传递到整个过程来实现均衡生产。

确定价值流启动量。根据客户发运的频次和发运方式，确定其动量为20件。

为实现精益价值流而必须改进哪些过程。应改进的过程有焊接和装配的整合、冲压与焊接过程的拉动系统、发运过程的拉动系统、信息传递过程的改进等。

然后，我们要以现状图为基础，通过分析现状发现浪费，进而寻求改善点和改善预案，并制定相应的改善目标。我们要将形成的结果绘制成“未来价值流图”，并在图中标明生产数量、生产流程、标准生产人数及时间等，避免生产中不必要的浪费。然后，制定出改善实施计划。换句话说，借助价值流分析，我们会获得三个重要的文件性成果，即价值流现状图、未来价值流图、实施计划。

消除对价值流的误解

不过，通常情况下，人们对价值流的认识仍然存在着一些误解，如下。

（1）价值流现状图只是未来价值流图的基础

当我们发现价值流现状图里个别环节存在的浪费时，就会立即在第一时间动手去剔除这个浪费现象。其实，这是不正确的。如果这样处理问题，我们只是解决了当前一部分的问题，而没有从整个系统层面上解决问题，很难得到一个完整的精益流程。所以，我们在绘制现状图时，目的仅仅是暴露出浪费现象，不必急于进行某一点的改善，因为，我们的目的在于借助价值流图从整体上处理浪费现象，为未来价值流图的绘制打下基础。

（2）明确绘图的目的

我们并不要求未来价值流图包含重组流程的细节，它的作用是用来反应概括性的物流和信息流动情况。所以我们在行动之前就要确立目标，以这个目标来指导价值流图的绘制。而价值流图对于实际操作中流程的改善是不会作出具体的设置的，只要依据目标进行处理就可以。

（3）图只是工具而不是目的

许多人觉得未来价值流图的完成就代表着大功告成，认为这就完成了生产的精益化。其实，价值流图的绘制完成仅仅是精益的开始，接下来我们要将价值流图反映出来的情况进行现场改善。为了达到持续改善的目的，在改善之后我们要再画出价值流图，分析改善中的不足之处，进行循环反复的改善。当然，要想使价值流达到最大值，我们还应从流程设计之初即开始科学的规划。

业务流程规划

业务流程规划是否满足需求，这是我们在价值流动中获取最大价值的重要影响因素。如果不能科学地规划业务流程，势必会影响我们的工作效率，难以达成精益化目标。

以生物制药生产为例，“加热”、“大罐发酵”与“提纯”之间的关系是连续进行，必须严格遵守，否则产出的就是废品。但是，如果流程规划不当，在一道工序中出现少许时间的间隔，那么产品质量就会不过关。如果整批产品被判为不合格，那么整条流程创造的价值等于零。通俗地讲，这样的业务流程不过是白白浪费成本，实是精益管理的大忌。

所以，在业务流程运作之前，我们必须关注业务流程规划是否合理，是否符合工艺要求或客户要求，这样才能保证流程结束之时得到的是合格品，能够获得客户满意。

初步规划业务流程

业务流程的规划不是越多越好，而是越精益越好。一些企业在进行业务流程规划时，常常为了流程完备而规划流程，故而往往陷入了流程形式化的陷阱。

以健力宝集团的流程为例，健力宝是一个很重视流程的企业，在张海时代，该企业解决问题的方法就是“按流程走”。健力宝的业务流程非常完备，每个部门都制订了一大堆流程。在拟订部门的职责时，相关部门会同时要求将部门的工作流程制订出来。

例如，人力资源部的业务流程就有23个，如工资发放流程、新入职员工报到流程、新入职员工试用流程、员工离职审批流程、员工离职手续办理流程、总裁聘任和审批流程、执行总裁和财务总监任免流程、组织架构设置流程等。在这23个流程中，关于人员任免的流程就有10个，其中5个是总公司的人员任免流程，还有5个是子公司的人员任免流程。

从人力资源部的流程中也可以看出，健力宝的流程制订得非常精细。然而，制订业务流程的一个目的是提高工作效率。健力宝的情况恰恰相反。这种精细化的流程增加了审批的环节，本来一个电话或一句话即可解决的事情，却必须拟定一份书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，如遇到某领导出差，即便是再急的事情也需等他回来再处理。

这样的业务流程虽然几近完备，但执行下来却浪费了很多时间。在精益原则下，我们的业务流程规划要坚持最简省的原则——省时、最省力、最少人。为达成这个目标，我们要清楚地识别流程服务对象、规划该流程的价值产出，并设计一条有效活动链。

业务流程的初步规划后，我们还要进行业务流程优化，全面评估流程，根据战略目标重新设计和适应新的战略和变化。

优化业务流程

有了总体的业务流程规划之后，我们还需进行流程核查，并对不合理的流程加以优化。因为在通常情况下，初步规划的业务流程或多或少的存在以下问题：

流程的系统性差。如缺乏整体统筹，相关流程单独运行。

流程主体不明确。没有明确规定负责部门或者多方管理。

节点过多、流程过长。有太多的步骤且步骤间存在复杂的依赖关系，流程顺利运转的难度极大。

流程振荡性高。设置多个反复出现的环节或子流程。

这些问题很可能造成流程管理执行力差，流程效率低下。因此，我们需要适时地进行流程优化。

很多企业进行流程优化时，仅仅是对流程进行简单的梳理，最后得到的结果往往是一堆流程图纸。对企业而言，这是毫无价值的。虽然这种流程梳理可以使我们理清当前业务发展存在有多少种情况，流程和流程之间有何关系，从全局看到业务的运作逻辑；但是，流程梳理得较好，并不意味着真正的流程优化。

进行流程优化时，我们最需关注的是这个流程存在的必要性，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程优化的方式有3种，即水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。

水平工作整合：是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一项完整的工作；或将分散的资源予以集中，由一个人、一个小组或一个组织来负责运作，以减少不必要的沟通协商，并为顾客提供单一的接触点。

垂直工作整合：是指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报，错过了最佳处理时机。

工作次序最佳化：是指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。

总之，小优化于业务流程之内调整，大优化于业务流程之间的兼并、删简，其管理目标不是将企业简单判断复杂化，而是将一般业务常规化、自动化，从而减少对我们的工作要求，提升工作效率。从初步规划到逐步优化，随着整个业务流程规划趋于合理，流程运作效率也会逐步提高。这里，可能有人要问了：在我们的实际工作中，到底哪一种业务流程更为精益呢？我们将在下一节加以探讨。

单件流作业

传统的批量生产，在生产中存在大量等待造成的浪费，特别是往往将大批量的产品生产出来后才发现品质不良，一旦发生损失就是一大批产品，这无疑是非精益的。

20世纪50年代，丰田英二在前往美国实地考察时，惊讶地发现：生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下一道流程。大规模生产导致出现了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。而所谓“降低单位平均成本”的唯一做法就是使那些高昂的设备处于不停生产的状态，员工则处于不停劳作的状态。企业对那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理予以奖励，而这些大批量生产的产品中却隐藏着大量难以被发现的瑕疵。

为了避免发生类似问题，丰田英二要求大野耐一设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式。后来，“单件流”问世了。

单件流是指所生产的产品按照一定的作业流程一个一个地进行加工。通过单件流，我们可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能减少，以此来提升生产效率。精益生产方式最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心的原则。那么，我们应如何推行单件流作业呢？

创建单件流

单件流的实现过程首先要从消除浪费开始，进而减少生产的批量，实现无间断流程，而创造出单件流的目的也就是杜绝浪费。那么，在一条生产线生产多品种产品时，单件流是如何实现呢？

在一条生产线某环节上需要生产A、B、C共3种产品，生产每种产品时皆为单件生产，即每次只能生产一件某种产品。

假设现有一订单要求生产一件产品B，工序3就会取走工序2生产出的在制品B以加工；此时工序2接收到后续工序工序3传递的生产信息，就会取一件工序1生产出的在制品b以加工；工序1发现在制品b被取走之后就会再生产出一件b以补充空缺。当工序3加工完成时，工序2上已经又补充了一件在制品B以供生产。这个例子也很好地体现了拉动生产的核心思想：即前一道工序的生产指令是由后一道工序发出的。

当然，这种情况下的单件流有几个前提条件，各工序生产节拍一致，并且需要可视化管理的良好运作。如果我们能够做到生产的单件流，不但会降低生产过程中的成本，更提高了生产系统的柔性，真正得到以客户需求为导向的生产模式。

实际上，单件流就是一种为了实现适时适量生产，致力于生产同步化的最小批量生产方式，如能够再加上看板的运用，就彻底地实行了及时化生产了。

运用拉动看板

看板管理在生产现场的运用同样起始于日本丰田汽车公司。从概念意义上讲，早期的看板管理仅仅是在板报上通知产品的相关生产信息等。发展到今天的现代企业，在看板管理的运用上不仅仅限于板报的利用，已延伸到了生产现场的标准化控制及精细化操作上，如生产现场采用的现场作业指导书、标准生产样本等。

看板管理是采用逆向思维的方法，从结果入手，即从最后一道生产工序开始往前推进，每一道工序都把后一道工序看成自己的用户，按照客户需要进行生产，而客户把自己需要详细地写在一块醒目的板上，这样就可以用看板来控制整个生产过程。

看板的种类很多，比较常见的是指导流水线作业的“生产指示看板”和指示领取物品的“领取看板”。

作业人员利用这些看板来传递工序间的信息流，以协调生产流程中的资源配置和节奏。

拉动看板的应用可以从日常生产环节来拉动生产运作，其对企业的影响涵盖了多个方面：

削减库存量：由于物料领取信息由后工序向前工序发出，所以库存量可以得到有效地控制。

杜绝过量生产：拉动看板由后一道工序告知前一道工序生产信息，这就绝对不会出现传统生产方式下经常出现的过量生产浪费。

控制WIP（在制品）量：看板使得工序间在制品的传递有序而紧凑，有效地缩减了在制品数量，并且使传递更流畅。

实现岗位可视化：看板的使用，可以使生产线的可视化管理上升至一个新台阶。

加强生产线柔性：由于看板可以指示生产，使生产线能够更加灵活地适应市场变化，提高生产柔性。

由上述可知，单件流是实现精益化的绝佳工具。不过，有现场管理经验的读者应该明白：这不是一件容易办到的事情，即便是连大野耐一也承认“完全做到单件流几乎是不可能的”。所以，在推行单件流的过程中，我们一定要耐心、循序渐进，摸准单件流的模式，抓住单件流的精髓，切忌操之过急。

节拍控制与均衡生产

我们常说：“控制好了节拍，就控制好了流程”，所指的正是生产节拍对工作流程所产生的重要影响。由于节拍直接影响流程的运行状态，所以我们可以通过对节拍和工作周期的比较分析，在需求稳定的情况下，采取针对性的措施进行流程调整。

当作业节拍大于工作周期时，如果按照实际作业节拍安排工作就会造成产出过剩的现象，导致出现产品的大量积压、库存成本上升、场地使用率紧张、设备大量闲置、人员待工等现象。而当生产节拍小于生产周期时，生产能力无法满足生产需要，工作流程中就会出现加班、提前安排生产等问题。并且，如果节拍随时可能发生变化，那么我们将很难掌控流程运作进度。但是，如果流程中的节拍能够始终保持事先确定的状态，流程作业的各环节便会处于最理想的连续流动状态。

因此，流程运作前，我们应最先考虑节拍问题。以生产类企业为例，如果必须成批制作产品，预先设定了一个流程每天（或单位时间段内）必须的产出，并为之制定生产计划、设备计划、人员计划和操作顺序编制，那么必须考虑两批产品之间的间隔时间，即生产节拍是多少。因为每个节拍都对流程的产出速度起到一定的限制作用，并影响着其他生产线上生产能力的发挥。

这样一来，我们便会对生产节拍加以合理控制，尽可能地缩小工作周期和作业节拍之间的差距，通过二者的对比分析来安排企业运营中的各项活动，使生产运作保持均衡状态，使得生产环节更容易实现“单件流”。

那么，如何达到生产均衡这一目标呢？关键在于瓶颈工序的处理。当节拍控制不当时，就会出现瓶颈工序，直接影响整个生产线的生产能力。我们要针对瓶颈工序进行合理的改善，以达到平衡目的。对此，我们可以沿用以下思路。

特别注意对瓶颈工序的分析。

拆分瓶颈工序是实现平衡的有效方法。

将作业者增加至瓶颈工序。

对相关工序加以合并。

将作业时间少的工序加以拆分，然后置于其它工序中。

改善作业，以减少工序作业时间。

我们可以将上述思路运用到实践中，帮助我们实现生产平衡。下面我们通过一个案例更好地展示其中两条思路。

拆分作业。如果我们将C工序中的30分钟工作进行研究，拆分为3个部分，将其中的10分钟分别交给B工序4分钟和D工序6分钟，则C工序作业时间降至20分钟，B工序增至19分钟，D工序增至18分钟，而此时整体作业时间由30分钟降至20分钟，工时损失也由每次生产浪费43分钟变为3分钟。

通过改善，我们会发现工序节拍更加接近，生产负荷更加平均。当然，不同的平衡手法，其产生的改善效果也不尽相同。在实际运用中，我们要通过实际研究选择最优的改善方法，使流程节拍控制得更到位。

另外，除了改善节拍本身，我们还要合理布局，减少产品流的迂回、交叉以及无效的往复运输，并避免物料运输中的混乱、路线过长等现象。

我们也可以对物料在各个工序间的移动进行合理有效的改善，利用减少、消除或合并不必要的搬移活动来优化搬运，使在制件在各工序间连续地流动而无延迟现象。这样一来，便控制了节拍的稳定性，更易于达成均衡生产。除了控制流程运作的稳定性外，我们也要注意：流程运作不能局限于某个环节或部门的单打独斗，而要做到彼此间的无间协作。

跨部门流程化协作

在实际企业管理过程中，虽然一些企业管理者对精益化管理非常重视，但是这些企业的精益化实施效果并不理想。经调查发现，很多精益化推行过程中，不同部门之间常常因追求形式化的流程运作而忽略了跨部门协作，也就是我们常说的“各自为战”，这便导致企业整体精益化目标难以实现。

确保目标一体化

专业人士曾做过一项调查，结果显示70%的团队成员都有较强的愿望——期望团队领导为其指明目标或方向，以便更好地工作；而问起团队领导最需要团队成员做什么，超过80%的管理者都希望团队成员朝着共同的目标前进。这一结果显示出：在企业管理中人们达成一致目标的重要性和实现难度。

目标一体化管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过我们的自我管理来实现企业的经营的的一种管理方法。目标一体化管理的核心是：自己管理自己，变“要我做”为“我要做”。

目标一体化管理的意义在于引导员工自己制定工作目标，自主进行自我控制，自觉采取措施完成目标，自动进行自我评价。通过一体化目标管理，我们会更了解我们做事的目的，认识到自己从事的工作是企业整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出我们的工作热情和工作能力。

团队合作中解决问题

在实施改善的过程中，如果我们能够动员所有部门人员参与，共同讨论精益改善的可能性和具体实施方法，那么改善的效果肯定会不错。那么如何实现有效的团队合作呢？我们可以借助8D工作方法。之所以称之为“8D工作方法”，是因为这种实践方法可分为8个步骤：

建立改善小组→描述问题→临时处理→确定根本原因→落实改善→效果核实→预防问题的复发→团队激励

该手法的实施，可以增强我们对产品质量反馈信息的处理能力；提高解决问题的效率，积累解决问题的经验；针对出现的问题，找出问题产生的根本原因，提出对策并采取相应措施；跨部门建立小组，加强部门间的协调，从而改进整个生产过程，防止相同或类似问题的再发生，以保证产品质量。

养成快速反应的对接习惯

快速反应是指企业面对多品种、小批量的市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”。当客户提出要求时，我们能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。我们可以从以下六个方面增强快速反应的对接能力：

丰富相关信息，实现信息共享。

增强作业培训，提高应变水平。

完善企业机制，减少无效交接。

改革部门结构，加强纵向沟通。

上层适度放权，加快决策速度。

采用**ED（快速换模）法，灵活生产体系。

建立一个开放的、持续的、适应性强的战略流程。

我们要能确保组织快速应对刚刚萌芽的威胁或机会，而不是受制于僵化过时的方案计划，这样企业或部门就可以在面对各种变化时都能进行快速的对接。只有我们做到“快速反应”，“领先一步”，我们才能在日趋激烈的市场竞争中稳操胜券。

改善业务流程

业务流程的改善直接关系到企业生产成本的降低、运营效率和创新能力的提高，不断减少重复浪费，从而使部门之间的协作更顺畅。

为了杜绝生产过程中的各种浪费（如制造过多、移动距离、重复物流、劳动力浪费、在制品不良等），我们可以从以下两个方面着手流程改善。

改变流程的结构或构造。由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的结构进行流程改造，以减少浪费，比如，压缩或去掉需要等待时间的交接处，把多个工作合并成一个等。

改变流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程优化或再造。当信息得以顺畅传播，即可减少因信息阻塞迂回导致的信息失真及重复浪费。

加强合作意识

一些企业中，由于各部门之间缺乏合作，导致作业重复、冲突或者重要信息没有传达，而由此出现浪费和损耗。

某大公司行政总裁曾向我抱怨说：“我们公司的产品研发人员很少与一线销售、客服人员交流，也很少去拜访客户，与客户主动接触。让那些沉默寡言的员工与其他人进行沟通、合作，是我工作中的重要内容。”换句话说，流程分段后产生的环节割裂是这位管理者头痛的主要问题。

另外，缺乏协作意识也带来了某种资源浪费。比如某企业的客户信息管理流程，产品设计部、客户服务部、销售部都需要搜集有关的客户信息。但是，由于每个部门都是各自为战，使得搜集客户信息成为了一项重复工作。如果能将这个流程环节加以整合，那么便可以避免了很多重复工作；同时也减少了信息不对称带来的冲突。

这种流程运营缺陷，需要通过全面调查、细致分析企业所有流程后，对不必要、不合理的环节进行重新设计甚至彻底变革，来实现跨部门流程协作的合理化。

企业运营需要多部门的共同努力。我们只有以跨部门流程化协作为核心进行流程管理，才能达到加强一体化运营的目的。如果能够消除那些阻碍企业运营的冗余流程，那么不仅可以使企业流程更加顺畅，还可以大大降低运营成本，提高整体效益。

流程化组织运作

在上文中我们阐述了要进行跨部门协作的必要性。可能有人会说：现行企业大多将组织结构划分成多个细致的职能部门，在这种职能结构组织中运行，解决职能式结构造成的相关问题时就显得力不从心，流程绩效很低，流程精益化目标与传统职能组织之间难以有效融合。

而流程管理的根本目的在于维持整体表现，包括管理企业目标、战略和商业流程的关系、管理企业架构、系统和流程之间的结合，以及通过关键商业流程来管理企业表现等，这要求建立与流程导向合体的组织形式，建立以流程为优先于职能部门的组织结构。

流程组织为我们探索利用流程的力量提供了一个更为强大和完备的范例。那么，我们应如何匹配符合流程需求的组织结构呢？我们有两种组织结构可供选择。

流程型组织结构

正如建造房屋时应先打地基、再建屋架结构一样，为保障流程在整个组织中顺畅运行，我们首先要建立适合流程运行的企业总体组织构架。有两种组织结构，可供我们选择。

矩阵式结构模型

这是一种非常有利于跨组织、跨部门协作和总部信息共享的管理组织形式。它的管理核心是不仅能够围绕着项目的推广，把握住市场的动态，还可以按其业务的战略规划、发展策略来把握商机。矩阵管理的关键在于联合、协调、共享、互动，形成一个有机的整体。这与流程化管理理念极为贴合。国内的李宁体育公司就采用了这种矩阵式流程管理组织结构。

这种矩阵式组织结构的优点在于：加强了横向联系，专业设备和人员均得到了充分利用；具有较大的机动性和高度弹性；促进各种专业人员发挥各自优势，相得益彰。

流程导向的组织结构

我们还可以流程来设置职能部门，以流程改进和流程管理为关键控制方法，但是并不以之作为总体管理框架，这是有别于矩阵结构之处。

在这种流程型组织中，每项工作在各个环节上均有专人负责，同时，上一环节要对下一环节负责，下一环节也对上一环节负责，上下环节彼此互相监督、互相促进，确保工作正确、顺利地完成。

其中，某些部门对某些流程负主要责任或次要责任，均要做出相应说明。在相应结构中，都有流程管理协调部门，他承担的角色是什么呢？

流程本身包括流程管理问题、流程评价、流程描述方法等，但是，流程自身并不能为企业创造价值，而只有将人为因素设计其中，才能使流程真正运作起来，并产生价值创造力。因此，在一个企业中，不能仅有各部门的业务流程执行，还需要有专门负责管理流程的人或者部门。

以此为据，我们需设定核心流程管理部门来负责流程管理，由各个流程的主管构成，负责各核心流程之间的协调运作。该部门的职责是保障公司级和部门级核心流程的有效运行，确定客户定单对各核心流程的具体要求，确保客户整体价值的实现，以支撑公司业务的正常运作和业务绩效的持续改善。

设计组织岗位，笃定流程渠道

企业日常管理中无非两件事，管人和管事，流程是事，而岗位是人。让流程穿越岗位，保持顺利运行，这是我们必须坚持的。下面我们来介绍一下如何在流程组织中进行岗位设置。

流程意向的设计概念。一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，比如，员工本身的职业素质、能力及各方面因素，还有本组织的管理方式、劳动条件、工作环境和政策机制等因素。岗位设计是否得当，对激发员工的工作热情和提高工作效率具有重大影响。

流程导向的岗位设计分析。所谓的“先有流程、后有岗位”，岗位设计原则中明确了“岗位因事而定”。首先，我们要界定组织中的任务和目标，在设置岗位前，分析所针对的流程对象，并加以简化处理。