第三节 标签效应——不要用有色眼光看待下属

有很多领导者，在看到下属的某些表现之后，就会在心里对下属性形成一定的印象和评价，比如，工作勤奋、诚实守信或者懒散拖沓、弄奸耍滑等等，也就是说，领导者根据自己的判断，给下属贴上了各种各样代表他们特色的“标签”。

但是，这些“标签”真的是合理的吗？且不说人的态度、行为的复杂性，单就领导者的认识来说，很多都是片面和不客观的，因为下属的一次迟到就给下属冠以没有时间观念的标签，因为下属的一次工作失误就认为下属的工作能力不强，因为下属平时说话少就认为下属难以进行有效沟通……这些片面的认识并不能真正反映下属的人格特征和工作面貌。

更重要的是，当领导者在内心对下属形成了一定的评价，也就是贴上某种标签之后，并有意无意地把自己的这种评价表现出来，会引起下属心理上的变化，即使下属以前不是领导者认为的那样的人，他也会朝着领导者给自己所贴的标签的方向发展。这种现象在心理学上被称为标签效应。

心理学家克劳特曾做过这样一个实验：以来自社会各阶层的人士为被试，让他们对某项慈善活动做出捐款。将这些被试分成两组：实验组和控制组。对实验组的被试，根据他们是否捐款，分别把他们描述成“慈善的人”和“不慈善的人”。而对控制组的被试，对他们捐款或不捐款的行为都不做任何评价。过了一段时间之后，再次要求这些被试捐款，结果发现，同样是前一次捐了款的人，在第二次捐款中，实验组被试要比控制组被试捐得多，而同样是未捐款的被试，第二次捐款中实验组比控制组有更多的被试为进行捐款。也就是说，那些第一次捐了钱，并被描述成“慈善的人”的被试，要比没有被下过结论的被试捐得钱多，而那些第一次没有捐款，并被描述成“不慈善的人”的被试，要那些没有被下过结论的被试捐得钱少。

这个实验就说明了人们的行为很容易受到外界评价的影响。这一方面是源于人们的易受暗示性，一方面是源于人们针对外界评价的自我印象管理。

如果领导者给员工所贴的标签是好的，比如勤奋、聪明等，在一定程度上还可以激励员工努力朝着这个目标去努力，以使自己符合这个标签。而如果领导者给员工贴上了懒散、无能等不好的标签，那么，给员工造成的负面影响是不言而喻的。

比如，当某位员工被老板认为组织能力不行的时候，他可能会对自己这方面的能力产生怀疑，进而对自己失去信心，即使有这方面的能力也不会再表现出来了，他会认为：“反正老板已经认为自己组织能力不行了，再怎么表现也没有什么用了。”从而失去了进取心。

有的时候，尽管领导者没有把自己对员工的某种消极的看法或态度表现出来，但是其无意中的一个眼神和动作都会暴露自己内心的想法，而这些信号的出现，都已经在暗示员工他被贴上某种标签了。

有些领导者可能会认为，员工作为一个成熟的人，应该不会被自己所冠以的各种各样的消极标签所影响，比如说骂一个人笨的时候，他不会真的就以为自己笨，反而会因为对领导者如此评价的不服，而做出很多能证明自己不笨的事情来，这实际上是一种“激将法”，刺激员工做得更好而已。

这样的观点有一定的道理。心理学家研究发现，在标签效应中，如果被贴上消极标签的人认为自己的真实情况与所贴标签不符，产生一种不公平感，那么，他可能会做出与所贴标签内容相反的行动来。也就是说，上述“激将法”有时候时可行的。但是，这种激将法的可行，必须满足两个条件，一是被贴标签的人必须要对自己有一个客观的认识，能够理解对自己所贴的消极标签是不客观、不公正的，同时，他还要有比较独立的人格。如果不能满足这两个条件，那么消极标签带来的只能是消极作用。

所以，领导者应该时刻注意，不要带着有色眼镜看待下属，给下属贴上坏的标签。每个人都有缺点，在工作中，领导者应该更多地把注意力放在员工完成目标任务的程度上，而不是聚焦与员工身上的缺点，领导者应做的，是让员工们扬长避短，这样不仅对员工有利，对企业发展也有利。