第三节 为客户而战

在一个制造企业生产某种产品并将它销售给客户的过程中，除了必须拥有生产产品的场所、生产者、机器设备和生产原料外，还有一个非常关键的要素，就是最终购买产品的客户。而这个要素恰恰是精益管理的核心所在。在一家以精益生产为管理方式的企业中，生产经营活动要时刻从客户角度出发来开展，换言之，客户要什么，我们就给他们什么。

连续多年在世界500强中排名第一的沃尔玛，有人将其成功经验总结为三条，即：低价策略、日落原则和微笑服务。这三条秘诀其实也可以归纳为一条，那就是优秀的客户文化。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾对他的员工说：“客户能够解雇我们公司的每个人，他们只需要到其他超市消费，即可做到这一点。衡量我们成功与否的重要标准其实很简单，就是我们让客户满意的程度。”

我们常说：“为客户而战。”意思就是说，我们的工作要以满足客户需求、增加客户价值为出发点，在工作过程中，对客户的消费能力、消费偏好以及消费行为的调查分析，重视新产品的开发和营销手段的创新，以动态地适应客户需求。只要我们的产品或服务质量能够获得客户最大满意，那么我们便是在以最小的投资获取最丰厚的利润，这无疑是最精益的了。

质量成就客户

质量成就客户。企业的产品质量和服务质量对客户影响极大。如果客户对之高度满意，会造就高度忠诚的客户。而一旦出现客户不满意，那么势必造成客户流失，并因此而损失更多的潜在客户。

一项调查显示，如果客户不满意，他会将自己的不满意告诉他周围的22个人，除非我们的产品或服务是独家的，否则这位客户绝不会发生重复购买行为；如果客户高度满意，他则将自己的高度满意告诉周围10个人以上，并且该客户肯定会重复购买，即使我们的产品或服务与竞争者相比没有什么优势。

一位朋友曾和我说过这样一个服务案例，证明了这个观点：

一天，他的眼镜腿不小心摔断了，他感到非常不适应。出门时，同事告诉他，他可以在公司门口的XX眼镜连锁店进行免费修理。朋友对此将信将疑，但为了让自己尽快“看清”，他仍然走进了那家眼镜店。虽然店面不大，但是服务人员非常热情。一进门，就有一位服务人员请他坐下，并询问有何需要帮助之处。“眼镜腿断了，能不能修？”朋友问。服务人员接过眼睛说了声“稍等”就离开了。20分钟后，服务人员便拿着修好的眼睛让他试戴。朋友接过戴上，感到仍有少许不适之处，服务人员马上又拿去修理。如此反复四次，最后朋友认为戴着的感觉很好，于是拿出眼镜布擦拭镜片。服务人员说：“如果您戴着合适了，我来帮您擦。”一边擦还一边告诉朋友擦洗眼镜的方法。朋友对服务非常满意，下意识地问道：“多少钱？”服务人员回答：“免费的。”并笑容可掬地欢迎朋友再次光临。朋友离开眼镜店时心里非常感激，并想着以后一定在这家眼镜店选配眼镜。而此后，这位朋友在很多场合都会为这家眼镜店做免费“广告”。

虽然为客户提供的这次高质量服务是免费的，眼镜店为之支出了一定的成本，短期内毫无获利可言。但是，其收获却是长期的，并且具有累积效应。随着时间的延长，企业可以得到更多的利益。从精益管理的角度而言，这是一项非常精益的活动。

销售量上升

由于客户对企业的产品或服务质量非常满意，他们会乐于重复购买，而不会刻意关注价格问题。并且，他们还会带动自己周围的人产生同样的购买行为，从而保证企业产品销量不断上升，企业也因而拥有了一个稳定的利润来源。

能够减少营销费用

通过这些高度满意的客户的多次购买活动，我们可以定量分析出他们的购买频率，不必再耗费太多营销成本去吸引他们。同时，这些满意的客户还会免费向周围的朋友宣传，为我们赢得更多正面的口碑。更有趣的是，被推荐的客户会比一般客户对我们更亲近、更忠诚。

不必进行价格战

高度满意的客户对我们的竞争对手会自动予以排斥，自动拒绝其他品牌的吸引，不会被其小利小惠所诱惑。只要高度满意的纽带一直未被打破，他们甚至不屑与胜我们一筹的对手打交道，这样我们就免去了与竞争对手进行价格战的必要。

加强竞争地位

高度满意的客户会持续地向我们购买产品或服务，而非我们的竞争对手，我们的市场地位会因此而日趋稳固。即便是客户发现所购产品或服务存在某些缺陷，或在使用中发生故障，他们也会以谅解的心情主动向企业反馈信息，求得解决之法，而非以投诉或向媒体披露等手段扩大事端。这样一来，企业将会取得更大的收益，在激烈竞争中立于不败之地。

随着客户满意度的增加和时间的推移，因客户推荐而导致销售额的增加是巨大的。同时由于宣传、销售等方面的费用降低，企业经营成本下降，也带来大量的利润增加。可以说，高度满意的产品或服务质量带来客户忠诚，给企业带来利润。质量会成就了客户，更成就了我们自己。

下一环节即客户

我建议大家培养这样的思维习惯：每天要多想如何为客户创造价值。每当提及这个话题时，总有人问我：你不是做精益化管理的吗？而在他的印象中，“做精益化”就是企业成本控制，而企业成本控制是无需与客户打交道的。所以，他认为“每天要多想如何为客户创造价值”自然与“做精益化管理”毫不相关。其实，这就走进了一个思想误区。

做精益化管理的目的是什么？很简单，就是满足客户的需求，为客户创造价值，在为客户创造价值中求得生存和发展。记住：下一环节即客户。这句话有两层含义，一是我们的一切工作或活动都应该由客户需求来驱动，二是下一环节也是上一环节的客户。

以客户需求为导向

我们工作的目标是生产客户想要的产品或提供客户需要的服务。所以，我们应遵守“客户需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。这样即可保证产品或服务完全是客户所需的，为客户创造更大价值，对精益管理起到引导和控制作用。

华为公司有这样一条理念：“为客户服务是华为存在的唯一理由。”为鼓励大家积极收集高价值客户需求，他们甚至专门设立了“最有价值需求奖”。“最有价值需求”是根据《“最有价值需求奖”评选管理规定》所设定的评选标准，筛选出对公司产品、解决方案、业务运营、服务、商业模式等具有最高参考价值的需求，而后对提交者进行表彰，从而在公司内形成关注客户需求的良好氛围，促进相关部门把握市场机会点，从而实现华为公司和客户的双赢。

在这种思维方式下，所有环节的操作都是为了满足“客户”需求，将满足客户需求作为自己工作的直接目标。

下一环节是上一环节的“内部客户”

“下一环节就是客户。”这表现在以客户为导向的整体企业活动上，还表现在上下工序环节之间的衔接。

从业务链条上看，上下游环节之间天然存在着一脉相承的关系，而下游环节需要上游环节的支持。如果上游环节不能为下游环节提供满足需求的产品或服务，那么下游环节将难以进行持续作业。试想，如果A环节交给B环节一件不合格品，B环节照单全收，那么最后可能产出客户满意度的产品吗？

伊利内部有个很有特色的文化，即提倡“下一环节就是客户”的内部客户服务理念——在总部与业务单元之间、不同业务单元之间、部门之间、上级与下级之间、同事之间，树立互相服务、彼此协作的思想，以解决服务对象的实际问题为工作导向，摒弃官僚主义作风，形成“上游为下游，职能为直线”的服务链，协力将满意服务传递给终端客户。

如果我们没有为下一环节提供服务的意识，就必然影响本环节的作业水平，从而影响对外部客户的服务质量，最终导致企业价值受损严重。所以，我们必须在企业中形成“下一环节即为客户”的服务思维，在部门与部门之间、员工与员工之间，建立明晰的客户关系，将客户导向引入日常工作管理中。

综上，参与精益推行的过程中，我们既要从外部客户的角度来思考，为之提供最优价值；同时，也要将下一环节作为“内部客户”，为之提供满意的产品或服务，因为这些产品或服务很可能影响最终客户的满意度。无论是外部客户还是内部客户，如果未能达成客户满意，那么存在某种程度上的浪费。只有做到客户满意，这样的活动才是真正精益的。

可视化的顾客管理

对于企业而言，是否能够抓住客户的需求是发挥决定性作业的一个环节。销售和服务部门虽然在日常工作中每天与客户沟通，但是直接与客户打交道得到的第一手信息有时却没有被传达到企业的各个角落。一个真正以“顾客至上”为原则的企业，它会视客户需求为企业的重要资产，想方设法将之化无形为有形，从客户的反应中发现企业经营的方向。

要“看见”客户的声音，首先要收集客户意见。客户问卷调查等是收集客户意见最常用的手法，但是并非任何人都能够有效运用这个常见的手法。

一般的企业都有过收集客户意见的经验，但取得的结果却千差万别。区别在于征集客户意见后的工作，是在征求意见之后再不提起，还是将所有反馈意见加以认真总结，企业之间的距离也正是这样拉开的。

有一位本田汽车的销售商企业，该企业曾连续多年获得客户满意度第一的好评，他们将之归功可视化活动的开展。该企业有三种客户调查：客户与业务员第一次接触后填写的调查问卷，购车后填写的调查问卷，进行车辆修理之后填写的调查问卷。

由于第一种问卷是客户在汽车4S店里时填写的，可能会碍于面子而失于真实。所以，企业往往更重视后两种反馈，认为客户离店后的反馈更真实。相关接待人员和管理者非常重视这些问卷，总是及时查看并给出回复。

该企业的调查问卷将答案分为满意、一般和不满意这三个选项。他们认为客户选择的回答最好不是“不满意”，即使客户选择的是“一般”，也是公司服务质量有待提高的证明。因为在服务行业中，如果客户认为“一般”，就说明公司的服务存在问题。是否认识到这一点，这是企业提高竞争力的关键所在。

所以，收到回答为“一般”的问卷是一件大事，不仅要立刻答复客户，还会将接待人员的具体情况通报全公司，以引起大家的关注，防止同类事件的发生。

也许有人认为这完全属于小题大做。其实，对于企业而言，要想建立起“一流服务、一流品质”的口碑是很难的，而一件微不足道的小事却会使辛苦建立起来的口碑毁于一旦。

并且，客户有被重视的心理需求。客户需要通过可视化确认自己是否被重视，看看企业是否满足了自己的需求，是否改进了工作中的不足之处，是否值得信赖。

戴尔电脑坚持为客户推进可视化活动，同时也提高了自身的竞争力。以供货过程为例，戴尔将客户订购电脑之后的供货情况进行分阶段管理，并提供订单的阶段查询服务。在此交货信息检索服务中，客户可以在网上看到自己所下发订单的管理状态是“在工厂生产中”、“工厂已出货”、“运输中”还是“正在等待海关检查”。当产品送达戴尔的配送中心时，客户会收到一封“电脑不日即将送达”的电子邮件。有了这些信息，客户可以随时了解服务情况，对服务更放心。

另外，为了帮助客户能够“看见”，戴尔还为客户提供相关订货信息的个人网页，客户可以自主选择和调整系统构成、调查价值，戴尔也以从客户的购买记录中关注客户的购买经历。这些都是推进企业与客户之间双向可视化的工具，企业可据之为客户提供更细致的服务，客户满意率自然就提高了。所以，客户管理的可视化，重要的是如何将所看见的东西运用到日常工作和实践中，以及如何为客户作出回答，实现企业与客户间的互动可视化。只是为了“看见”而搞可视化是毫无意义的。只有员工真正理解了透明化、公开化的重要性，才能真正起到效果。正如我们本文所提及的这家丰田汽车销售商，他正是意识到这一点，才使客户调查没有形式化，始终保持生命力。

用心才会做到位

一些企业中产品事故频发，究其原因，多因人们工作不到位所致。很多人说：“倒霉！不过是少确认了一个部件，疏忽了一个环节，问题偏偏就发生了。”看似一个偶然事件，实是一种必然结果。任何大问题皆由小问题所引发，那些被忽视的小问题很可能引发大危机。不到位的工作如同在客户那里埋下一颗“地雷”，一旦条件成熟，便会发生质变，酿成大事故。

工作无小事，事事做到位。何谓“到位”，即为落到实处、尽力做到最好。我们知道，在产品或服务中常常存在一些不容易被发现的问题或因问题微小而被忽视之处。然而，即便我们已经将其中的99%完美地完成，但是对剩下的1%却马虎了事，那么最终的效果也会大打折扣。

2009年8月，某知名零食品牌企业的一款产品在北京被停售，原因是苯甲酸不合格。这次停售给企业造成的损失是巨大的，然而仔细分析却发现，产品不合格恰恰是由于员工做事不够用心、到位所致。

原来，该企业的原料提供商为保证原料质量，每次出厂前均会进行严格的检验。由于此次交期紧迫，并且以往的原料从未出现过质量问题，原料提供商此次决定直接送货，并将此决定告知该企业的采购专员。该企业与原料提供商合作多年，采购专员对此无异议。但是质量隐患也就此埋下。而到了质检部，由于质检员与采购部尚未来得及沟通，而质检员由于还有其他物料需要检验，对这批原料只进行了部分项目的检验便判定合格。于是，原料送进了生产线。而跟踪生产质量的质检员缺乏最基本的质量常识，在面对检测中出现的不正常的苯甲酸数据竟然无动于衷。此时，量变终于发生了质变，5个90%相乘得出了不及格的结果，质量问题在所难免地发生了。

由此可见，任何事如果不去用心，哪怕一丝一毫的“不到位”，最终都可能造成我们的工作“事倍功半”，甚至“前功尽弃”。对此，海尔公司深有体会，所以它们将不合格品和微缺陷管理上升到了企业生命线的境界。

1985年以前，海尔的前身是一家欠外债147万、资不抵债的企业。然而自德国引进冰箱生产线后，海尔开始了向质量管理的建设。1986年，有客户反映海尔的冰箱存在质量问题。为客户换货后，海尔对全厂冰箱进行了彻底检查，最后发现库存的76台冰箱虽然制冷功能没问题，但是却存在外观划痕。时任厂长的张瑞敏当众将这些冰箱全部砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”。

事实上，现场工作人员大多已然了解不合格品和微缺陷可能带来的损害，但是在面对这些问题时，却没有改善的决心，或者找不到改善的有效方法。这说明：我们工作的用心程度还远远不够。

“用心”是发至内心的、自始自终的认真。对于一些事，一个人能做，其他人也能做，只是做出来的效果截然不同。这往往是因为我们在细节上所下的功夫不同，故而结果也不同。细节需要用心才能看见。如果缺乏用心的态度，是看不见细节的；即便看见，也很难做到位。所以，无论我们为客户提供产品，还是服务，都要不断用心地去发现细节。客户从不满到满意，用心做事、把事情做到位，正是完成这一转化的催化剂。

不过，用心并非一项强制性活动，而是一种个人自主行为。现代管理理论认为，人是可以自制并能自动激发出能力的。如果我们能够自发地将个人目标和组织目标融合起来，通过自我约束、自我控制、自我发现问题、自我解决问题，我们会由“被管理”变为“主动参与”，更高效地完成工作，推动企业不断向前发展。

让客户满意最重要

正如上文所述，达成客户高度满意，这意味着我们获得了一位忠诚的客户和他带来的10名客户；而客户不满意则意味着我们流失了该客户和22名潜在客户。所以，对于企业而言，最重要的事就是让客户满意，这意味着能够以最少的成本来收获最丰厚的收益。那么，如何让客户满意呢？

事实上，客户的不满意往往来自于我们服务流程中的某个接触点，而且这些接触点极易被我们忽视。如果我们将与客户接触的过程分为若干个节点，我们会发现：从我们与客户第一次接触的瞬间开始，客户就一直在对我们提供的服务作出评价，而且客户对每一个接触点都抱有自己的期望。一旦我们的表现和客户心理的预期不符，客户就会表现出强烈不满。

一位朋友告诉我这样一件事：他将自己的旧车卖掉，带着20万现金走进小区旁的一家银行存钱。由于没有排号机，所有客户都站在柜台前排队，排在他前面的有30多位客户。像平时一样，队伍移动得非常缓慢。1小时后，这位朋友终于来到了柜台前。“我要存钱。”他把所有现金放在柜台上，然后……

“你要存定期吗？哦，我这里是办理活期存款的，你应该去那个柜台，而且你填写的格式也不对，去那边重填一下……”营业员如此回答。

这位朋友简直不相信自己的耳朵，他气愤地咬着牙说：“你说得太对了！”然后他走出了这家银行，带着20万现金进了另一家银行。

而他的离开是为什么？因为营业员的服务流程中存在着一个令人极不满意的因素——不尊重客户。所以，分析客户需求并细化服务流程接触点，使每个客户接触点都使客户感到满意，这是非常重要的。

要想使客户达成真正满意，我们必须从两方面入手，一方面要主动促进客户满意，另一方面要及时化解客户不满意。

主动促进客户满意

客户满意通常会受到产品和服务两方面影响。产品满意是客户满意的前提。客户与企业的关系首先体现在产品细节上。只有我们从产品细节出发，关注产品功能、产品品味，才会有全面的客户满意。

服务是产品功能的延伸，有时也会以一种独立产品的形式出现。如果客户对所感受到的服务感到不满，那么何谈愉快的体验和满足感呢？所以，我们必须为客户提供更好的服务。让客户满意的服务不但能够创造企业的良好形象，更能够创造产品的附加价值。

服务的收益有时比产品销售收益更重要，尤其在产品销售收益因为其他竞争产品的增多而下降时，服务所产生的收益就更可观了。

化解不满意

当客户对企业的产品或服务感到不满意时，通常会有两种表现，一是显性不满，即客户直接将不满表达出来；二是隐性不满，即客户不说，但从此再不来消费了，于无形中我们便失去了一位客户，甚至一个客户群。

对于显性不满，我们往往非常注重处理，而对隐性不满我们却疏于防范。据调查显示，隐性不满约占客户不满的70%。因此，对这种不满我们必须多加关注，这也对我们观察、感知客户满意度的能力提出较高的要求。

一些大型超市对这种不满都是比较注意的。比如，一些超市工作人员一旦发现收银台排队过长，客户有左顾右盼、自言自语和发牢骚等行为，就会立即做出反应，增开收银口，疏导客户，将客户的不满化解于无形之中。

客户对一项产品或者服务满意或者不满意，往往是因为我们未能严格履行自己所作出的承诺，继而失去客户的基本信任。所以，如果可以不许诺的话，即使是那些我们很容易做到的承诺，我们要尽可能将承诺减少至最少。因为，当我们热情主动地为客户做了那些最初未曾许诺的事情时，客户会感觉我们做的事情超出客户的期待，使之感到格外满意。

行文至此，我再次强调：客户的高度满意对于企业管理而言是最精益的事。所以，让客户达到高度满意，这是我们必须努力实现的目标。