序言

金融风暴以来，全球经济放缓，以出口贸易为主的中国制造不得不面对外部需求急剧减缓这一事实，行业调整和产业升级已是众多企业面临的紧迫课题。

与此同时，2009年末中国商务部会同4家行业协会共同推出一系列全球广告，意在对外传达中国制造的软实力，在战略上对中国制造表达一种关切。身为中国制造企业，在这种大环境下，必须顺应时势，快速推进结构改善和产业素质与效率的提升。其中，对于产业素质与效率的提升，必须依靠管理和制造技术的快速进步，主要手段表现为生产要素的优化组合、技术水平和管理水平以及产品质量的全面提升。而要做到这一点，我们必须重新回过头来审视制造业现状，系统化梳理出有利于制造企业不断进步的关键举措。

笔者有幸作为咨询顾问参与了数十家企业的管理升级、产品优化过程，部分企业虽然取得了一些成效，但就大部分企业来说，这一过程还任重道远。我们在调查了近500家企业后得出，在包括技术、管理、营销、资金以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国制造业参与未来全球竞争的“瓶颈”，做好管理变革与提升是成就中国制造业成功转型的关键。

制造企业管理的最终目标是实现精益化，通过低成本、零缺陷、持续改善的作业模式赢得企业的持续发展。美国麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯等人通过长期关注和研究制造型企业的作业模式后得出这样的结论——对于现代制造企业而言，精益生产方式是最适用的一种生产组织管理方式，其管理方式是21世纪的主流管理模式。

精益化管理在我国业界普及了多年，但真正能够做好精益化管理的企业少之又少，这几乎已经成为一个共识。在现今这个经济发展的特殊时期，如何行之有效地推行精益化管理已经成为众多企业经营者和管理者的首要问题。要解决这个问题，我们必须了解导致以往精益化推行失败的深层原因，并通过针对性的举措加以改善。

我和我的咨询伙伴们在长期的咨询服务和培训指导中发现，大多数企业害怕推行精益化或精益化推行失败的主要原因有以下几点。

问题一，精益化必须依赖于高素质的人才队伍，企业目前的人才结构达不到这一要求。

问题二，企业目前的管理水平达不到推行精益化的程度，好高务远地推行精益化只会加速企业的灭亡。

问题三，推行精益化必须耗费大量的资源，比如设备更新、管理成本等，企业目前承担不起。

问题四，推行精益化必然带来管理的动荡，在不断地折腾中，将会产生人才流失、产量不稳等问题。

问题五，企业目前的产销链不利于推行精益化，推行后反而导致作业管理过于僵化，缺少灵活变通的能力。

以上问题，一针见血地指出了中国制造企业在推行精益化过程中面临的风险和障碍，它们真切地反映了企业经营者的忧虑——不是不想推行精益化，而是迫于无奈。

当我们的思考停止于此的时候，我们也许真的会相信以上问题，并让自己陷于一种泥沙俱下的挫败感中，企业和员工不得不安于下游竞争。

事实果真如此吗？在这些问题的背后，我们忽略了一个很重要的事实：当企业和个人的工作标准不能处于行业前列的时候，付出的资源成本、机会成本、心理成本更高，收益却更小；当我们依然依赖于粗犷型发展，即使在目前稍有利润空间，但可以预见的是，在不久的将来，这种发展模式必将被淘汰出局。我们唯有痛定思痛，付出百倍的努力在所在领域做到精益化，才有可能获得最终的话语权和价值支配权，这才是企业的未来生存之道。基于这样的思考，精益化推行中所面临的问题也仅仅就只是问题了——我们所需要做的是系统化地解决它们。

通过我和我的咨询伙伴多年的调研和探讨，我们对于精益化推行的系统解决方案进行了数次的实践演练，并获得了先分解、后整合的实践方案，通过这种推行方式使精益化实施起来事半功倍。我们也就此方案与中山大学中外管理中心黎红雷教授、中国人民大学管理学博导王霁教授进行了深入地探讨和研究，并在理论上对它们进行了系统化地梳理。

为了让我们的思路更加明确，也易于广大读者的阅读和理解，我们深入浅出地编写了这套“精益化系统解决方案”系列丛书，具体的书目和在实践中的指导意义。

可知，“精益化整体解决方案”系列丛书是一套旨在帮助企业经营者、管理者正确导入精益化的过程管理方案，其内容包括从思想意识的改善，员工职业素质的提升，到具体细节、技巧的指导，以及执行工具和方法的系统化介绍等。企业领导者、管理者有效使用该丛书，便可在精益化推行中使全体员工在“思想意识、执行细节、过程方法”上获得高度统一。

精益化推行是一项庞大而复杂的工程，希望这套丛书的出版，能够为广大经营管理者提供些许助力。但由于笔者水平的限制，书稿中难免存在遗漏或不足之处，如果您对此有更好的建议或方案，还请不吝赐教。

精益化推行并非局限于企业，企业员工也可以借助精益化来实现个体职业发展，甚至摆脱职业瓶颈的尴尬，改变自己的职业命运。

据相关统计，在职业工作中有近84%的人曾在自己的职场工作中遭遇过瓶颈。无论处于职业发展的哪一个阶段，我们都可能难以突破现有的岗位层级和管理层级，而在一个岗位或一个层级上工作时间一久，职业心理会严重倦怠，职业竞争力不断下降……每个人对职业瓶颈都有自己的定义，但是，那种“上不去、下不来”的处境都是同样尴尬的。

坚持突破就是一种精益精神

面对工作中的各种问题和职业瓶颈，一部分人放弃了努力、得过且过地工作着，一部分人积极地寻找各种机会以突破这种情况。正是这两种截然不同的处事方式造成了个人职业上截然不同的命运。我们说命运不是天定的，而是你自己控的，所表达的正是这个意思。

那么，我们该如何突破拘囿着自己的职业瓶颈呢？

一位即将告别职业生涯的全国著名推销大师，应行业协会和社会各界的邀请，将在城中最大的体育馆进行职业生涯的告别演说。

那天，会场座无虚席，人们在热切而焦急地等待着这位当代最伟大的推销员的精彩演说。台上的大幕徐徐拉开，让人们惊讶的是台上并没有任何人的影子，取而代之的是一个悬吊在中央的巨大铁球。

正在人们惊诧之时，一位身着红色运动装、脚踏一双白色胶鞋的老人走了上来，台下很多人认出他就是那位将要做演讲的推销大师。在人们热烈的掌声中，老者走到了铁球的下面。人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。

这时，两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。老者看了看铁锤，微笑着向观众致意，最后示意身旁的主持人，演讲可以开始了。主持人对观众说道：“有哪位身体强壮的人愿意到台上来？”

好多年轻人站了起来，转眼间两名动作快的已经跑到台上。主持人和他们讲了规则：请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。

一个年轻人抢过主持人手中的铁锤，抡起膀子，用力向那吊着的铁球砸去。“咣”铁锤触及到铁球发出了一个震耳欲聋的响声，急忙捂住耳朵的观众们却发现：那只巨大的铁球动也没动。另一个更壮实的年轻人轻蔑地看了一眼第一个人，捡起了大铁锤，拉开架势接二连三地向铁球砸去，台下的人也不由地为其加油鼓劲。他很快就气喘吁吁了，而那个被他锤得叮咣响的大铁球却依然没动。台下逐渐没了声音，观众好象认定那是没用的，就等着老者做出什么解释。

会场恢复了平静，老者从口袋里掏出一个小锤，转身面对着那个巨大的铁球，用小锤认真地敲了一下，“咚”，然后停顿一下，再一次用小锤敲了一下，“咚”。人们奇怪地看着老者，“咚，咚，咚……”老者就这样旁若无人地敲着。

十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老者仍然用小锤一下一下地敲打着，几个人站起身来愤然离去，接着又有很多人陆续离去，会场越来越空。

四十多分钟过去了，“球动了！”坐在前排的一个妇女突然尖叫一声，刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。铁球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老者仍旧一小锤一小锤地敲着，铁球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，会场中爆发出一阵阵热烈的掌声。

在掌声中，老者转过身来，只说了一句话：

“在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。”

我们亟需冲破的职业瓶颈，就像一个大铁球，它阻碍着我们的成长。战胜职业成长中的障碍，我们首先要沉下心来，从细微处出发，保持持续的改善意识，不断追求进步，直至由量变到质变，从根本上提升自己的职业能力。

我们必须明白的是，坚持精益化精神，重要的不是我们在工作中做了什么事情，而是我们在工作中养成了怎样的思维习惯和工作方式——一种不断突破、不断改善的意识。一旦我们形成了这种优秀的处事方式，那么我们就可以在比较快的时间内接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人在更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。当我们具备了这些良好的工作品质以后，我们就会成为一个被人信任的工作伙伴。

不断改善，终会形成个体影响力

美国管理学者华德士提出，21世纪的工作生存法则就是形成个体影响力。他认为，不只是企业、产品需要形成业界影响力，个人也需要在工作中形成自己的个体影响力。那么，如何成就个体影响力呢？其实，个体影响力主要源自两方面，即个体的硬实力和软实力。

“硬实力”和“软实力”就如同电脑上的“硬件”和“软件”，相互发挥着重要的作用。个体“硬实力”主要表现在个体本身具有的个人特征、技能等方面，如个体的年龄、学历、工作经验；而“软实力”则表现在思想道德和核心竞争力等方面，如心理特征、日常行为习惯、社会礼仪、沟通能力、应变能力、持续学习力等。如果我们具有精益精神，那么我们会在某方面做得最好——速度更快、服务更好、技术更先进等。在我们的软硬综合实力不断提升的过程中，我们的个体影响力也逐渐形成了。

密斯·凡·德罗是20世纪世界最伟大的建筑师之一，他曾用5个字来描述自己成功的原因：“魔鬼在细节。”他认为，精益求精可以成就一件伟大的作品，反之，则可能毁坏一个宏伟的规划。

美国很多戏剧院皆出自德罗之手。他在设计每个剧院时，都会精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离，以及因不同的距离差异而产生的不同听觉、视觉感受，从而计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，或者如何调整不同位置的座位，以达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果。而且在设计剧院时，他还会一个座位一个座位地亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等。如此精益求精地为客户考虑的结果，使他成为了一位伟大的建筑师。

诸如此类的小事，很多人必然也在工作中遇到过。而大多数情况是，很多人对潜在的技术问题懒于发现，对技术隐患不去克服，每天都在应付性地工作，他们认为：“何必那么认真呢？差不多就可以了。”抱持这种思想的员工在工作时必然难以精益求精。他们没有工作的动力和激情，自然不能全身心地投入工作，更妄谈取得斐然业绩了。于是，本该属于他们的升迁和加薪机会被错过。

对自己的工作精益求精，把每一件事都做到最好，这是每位卓越员工必须具备的素养。也只有以精益求精为目标的员工，其个人硬实力和软实力才会得到不断提高，并最终形成个体影响力。

由是而观，个体是否具有精益精神，个体行为表现如何，直接影响着我们的工作发展前景。因为精益精神所成就的个体影响力是管理者评价员工的主要标准。只有达到评价标准的员工，管理者才会放心地把重要任务交给他去执行。诚然，即使我们具备了精益精神，提升了个人的硬实力和软实力也未必能够遇到平步青云的机会；但如果我们不能做到精益求精，那我们就永远也不会有这样的机会。

每个人，都能成为卓越的自我管理者

在古希腊达尔斐神庙上，镌刻着一句箴言：“认识你自己。”其实，这句话除了在警示我们全面了解自己外，还要求我们学会“自我管理”。所谓“自我管理”，就是指个体对自己本身，对自己的目标、心理和行为等表现进行的管理，自己将自己组织起来，自己管理自己，自己约束自己，自己激励自己，自己管理自己的事，最终完成自我奋斗目标。

这种自我管理，本身也是一种精益精神的体现。

大学生唐某应聘到某公司总经理办公室，担任总经理助理工作。和许多助理的工作一样，唐某每天都陷于杂乱无章的工作内容中。

乐于思考和寻找方法的唐某，发现就如每天帮总经理贴发票做报销流程这种简单的事情中，其实在各种票务数据也反映了和总经理乃至整个公司营运有关的各种情况。经过思考，唐某建立了一个表格，将总经理的报销数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等记录下来。当建立好这个表格后，唐某在向总经理反映财务数据上便可做到有据可循，可以在第一时间将准确的数据告诉对方。后来，通过不断完善这份表格，经过归类统计，唐某渐渐地发现了总经理在商务活动中的规律，清晰地了解到哪一类的商务活动，经常在什么样的酒店召开，需要邀请哪些人，费用预算大概是多少等；同时也掌握了总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。唐某利用精益化思维不断改进自己的工作方式，他总是能够妥当地处理总经理布置的各项工作内容，即使面对总经理遗忘的一些事情也能做到及时给予提醒和补位。

通过在这个岗位上的锻炼，唐某不仅掌握了公司运营管理的规律和方法，而且积累了良好的人脉资源。现在已经是某知名公司总裁的唐某每每说起那份简单的助理工作，总是说一个人如果能将一份简单的工作做到不简单本身就是一种能力，就是一种成功。

正如案例中的唐某，他身上体现的正是一种精益化精神。精益化精神不仅可以帮助企业形成良好的市场竞争力，同时它还可以实现个体的更好发展。

作为精益企业的实践，员工的“自我管理”正得到越来越多的认同、学习和创新。一些企业的员工甚至提出这样的口号：“自己培养自己”。而通过实施员工自我管理，员工们确实为企业创造了不容小觑的精益价值。

美国桑伯格制袜公司是一家生产袜子的专业厂家，凭借过硬的产品质量而闻名遐迩。为保持企业的产品声誉，桑伯格公司将员工自主权放大，采取产量、质量、奖励到位，大力推行员工自我管理模式。公司员工自发组织起了一个个自由结合的质量管理小组，经常在一起切磋交流，探索出不少先进管理经验，一度成为行业中的典范。公司实行员工自我管理后，生产效率大大提高，其运作成本远低于同行业中的其他企业，产品一等品率达到99.6%。随着企业盈利提高，员工福利待遇方面也日趋完善，员工也更乐于进行自我管理。

在这些企业中，员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念和既定规则，同时还具有精益求精的追求精神，在很大程度上实现了自我管理。比如，在西门子公司，员工积极地参与企业组织的职业培训和继续教育，承担起自己的责任，并在创造性的工作中体会个人成就感，以此激励自己向着更好的方向发展，努力成为卓越的自我管理者。

随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业引入了精益生产模式，期望以此提升企业运作水平。然而，很多引入精益生产模式的企业，却往往面临着精益生产不能落地的问题，它们真切地反映了中国企业在推行精益化过程中面临的风险和障碍。

其实，企业要想获得真正成功，并非简单地应用精益工具这么简单，因为有一种基因会给精益成功产生更强的影响力，这就是企业员工的精益化精神。我们必须努力改变管理者和员工的思维模式，形成精益化的精神，这样才能让精益生产在企业中真正的落地生根。

2009年11月13日，在第六届中国制造业管理国际论坛上，美国波音中国公司副总裁KEN YATA介绍了该公司的“九步法制造系统”，让与会代表们拍手叫绝。KEN YATA介绍说：波音公司机器工厂的基层员工、管理者和质量检验员们经常会聚合在一起，针对自己负责的工作任务进行沟通。在这里，很多普通员工都在改变着看似不可能改变的事情。在制造系统中一旦发现异常或隐患，大家就会马上停下所有工作，而支持团队则会在第一时间立抵达现场去解决问题。

由此可见，具备了精益意识对精益管理的推动力量有多大。一流的设备我们可以购买，而一流的员工却只能依靠我们自己去培养。当前，如何让国内企业的员工具备精益化精神是企业最为紧迫的课题。而这，正是本书旨在解决的问题。

本书将从四个方面重点阐述如何让员工形成精益化精神。

一，重塑全体员工的精益价值观

经常有一些管理者抱怨：“在中国推行精益管理？太难。”其实，在中国有很多丰田工厂，而这些工厂里的员工大多来自中国。但是进入丰田公司后，他们工作非常出色。由此可见，只要我们主动营造一种精益生产气氛，让员工参与到精益系统中，就有可能改变他们的意识，从而获得精益化生产的基础保障。

为了达到这一目的，在本书的第一章中，我们全面介绍了精益化的起源，剖析了企业由此形成的竞争优势，介绍了精益化推行成功的奥秘，并阐述了如何让全体员工形成积极的精益化思维。

二，捍卫精益标准就是捍卫尊严

一个企业的精益管理必须树立一种精益标准，因为只有这样企业上下的行为才能有所依据。我们也经常看到一些企业为追求速度、利润而罔顾精益精神，最终生产出一堆不合格品，即便侥幸地交付给客户，这一行为也显然是自己砸自己的招牌。2007年利达玩具召回事件的发生，正是起源于企业对玩具用油漆的检测疏忽。而这一次小小的疏忽，不仅使企业损失巨大，更有损“中国制造”的尊严。

可以说，对于任何企业而言，不能捍卫精益标准，无疑是将自己逼入绝境。如何树立精益标准，如何推进精益标准的落实，我们将在本书第二章中予以详细阐述。

三，让全体员工由内而外的改变

虽然已经有越来越多的企业意识到精益管理的重要性，但是精益管理真正落实起来却困难重重。有人曾问过我：“我的员工不愿意参与，我该怎么办？”事实告诉我们，强力推行并不是一个很好的方法。因为我们会看到，未能理解精益精神的人们在暗地里或公然地抵抗精益推行，于是精益管理凭空多出了不少人为障碍。

其实，这个问题也不难解决。个人行为受其意识影响。当一个人在思想上认可了精益精神，那么他的行为会自然而然地精益求精。在本书第三章中，我们将重点探讨如何让员工能够由内而外地发生改变。

最后，做到持续改善的精益化

青岛澳柯玛冰柜有句家喻户晓的广告词：“没有最好，只有更好。”这句话同样可以诠释精益化管理的周期——无限期。换言之，精益化不是一蹴而就的，而是一项永不止息的长期工程。那些将精益作为一场运动、“见好就收”的企业，可能很困惑：“为什么我先前也实施了精益管理，而今却似乎失效了？”他不知道的是，只要我们仔细观察便会发现，我们的身边永远存在进一步改善的空间。

那么，我们要如何找到自我改善、工作改善的空间？如何让自己的行为更精益？如何支持企业上下精益作业的持续进行？诸多问题，我们将在第四章中一一予以阐述。

早年的丰田精益生产模式挽救了丰田汽车，改变了整个生产制造业，而今我们要用精益化精神来改变我们的工作、事业和生活。